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1. INTRODUCCIÓN
El objeto de este artículo es advertir e informar al lector de los posibles fallos en las que pueden caer todo tipo de directores-gerentes, tanto los noveles como los más veteranos. Porque es cierto: los gerentes también cometen errores. Las equivocaciones son el medio que tiene la naturaleza para demostrarnos que estamos aprendiendo.
Tal y como afirmó Edison, se requiere caer en 10.000 errores para hallar una respuesta.
2. LOS DIEZ ERRORES M¡S FRECUENTES DE LOS GERENTES
2.1. NO HACER LA TRANSICIÓN DE SUBALTERNO A GERENTE
Para convertirse en gerente es necesario desarrollar todo un conjunto nuevo de destrezas: destrezas humanas. Algunos de los empleados más cualificados técnicamente pueden llegar a ser los peores gerentes porque no logran hacer la transición de empleado a gerente.
Así como el empleado tiene un trabajo y lo realiza, aunque éste quizás exija participar en un equipo o compartir estrechamente con otros empleados, al final el trabajador sólo debe responder por sí mismo – ¿logró sus metas? ¿llegó a trabajar a tiempo? ¿desempeñó correctamente su trabajo? – cuando la persona se convierte en gerente todo cambia: de la noche a la mañana tiene sobre sus hombros la responsabilidad de los resultados de un grupo de personas, no de sí mismo – ¿sus empleados lograron sus metas? ¿están altamente motivados? ¿desarrollaron correctamente el trabajo? –
2. NO DELEGAR
Pese a los esfuerzos de muchos directores a efectos de demostrar lo contrario, es evidente que una sola persona no puede abarcarlo todo. Y aunque ello fuera posible, tratar de realizarlo todo no es la forma más eficaz de utilizar el tiempo o el talento de un gerente. Vd. puede ser el mejor auditor del mundo, pero al convertirse en director de un equipo de profesionales, su trabajo cambia: ya no es realizar análisis financieros, sino que su labor es manejar y desarrollar a un grupo de profesionales.
Tenga en cuenta que cuando Vd. delega el trabajo en los empleados, multiplica la cantidad de trabajo realizado. Por ejemplo, un proyecto que a primera vista parece inasumible, se vuelve manejable al dividirlo entre doce personas. Y no únicamente eso, sino que al delegar el trabajo se crean oportunidades para desarrollar las destrezas laborales y de liderazgo de los empleados. Siempre que acepte una nueva asignación o una tarea como parte de un trabajo a largo plazo, pregúntese si alguno de sus empleados podría encargarse en lugar suyo.
2.3. NO ESTABLECER LAS METAS JUNTO CON LOS EMPLEADOS
Un buen desempeño se inicia con los objetivos claros. Si Vd. no establece metas conjuntamente con sus empleados, la empresa, por lo general, se queda sin rumbo y los trabajadores sin retos y sin motivación para presentarse a trabajar todos los días. Las metas de sus empleados comienzan con la visión de dónde desean estar en el futuro.
Por tanto, un buen director-gerente debe reunirse con sus subordinados para desarrollar metas alcanzables, factibles, que les sirvan de guía en sus esfuerzos por realizar la visión de la empresa.
No deje a sus empleados a oscuras. Ayúdelos a ayudarle a Vd. y a la empresa, estableciendo metas y trabajando mano a mano para hacerlas realidad.
2.4. FALTA DE COMUNICACIÓN
Algunos gerentes evaden por naturaleza la necesidad de comunicarse con sus empleados. Otros, sencillamente, están demasiado ocupados y no realizan esfuerzo alguno por comunicar la información con regularidad, dejándose llevar por otros asuntos más apremiantes o, sencillamente, olvidándose de hablar con sus empleados.
Tenga en cuenta que cualquiera que sea la razón, la difusión generalizada de la información a través de toda la empresa y la comunicación que esta difusión permite, es esencial para la salud de las empresas de hoy en día, en especial durante los procesos de cambio.
En muchas empresas es un verdadero milagro que exista alguien que sepa lo que realmente ocurre. La información es poder y algunos directores utilizan la misma y, en particular, el control que tienen sobre ella, para cerciorarse de ser los individuos mejor informados y, por tanto, más valiosos, de la compañía.
Se debe facultar a los empleados por medio de la información a efectos de que puedan adoptar las mejores decisiones posibles. Y ello ya desde los niveles más bajos de la empresa, rápidamente y sin necesidad de la aprobación de los superiores.
2.5. NO APRENDER
La mayoría de los directores están acostumbrados al éxito y, en un principio, dedicaron mucho tiempo a aprender, con el fin de alcanzarlo. Por esta razón, precisamente, muchos fueron ascendidos a cargos de responsabilidad. Sin embargo, una vez instalados en su cargo, en ocasiones adoptan vicios, sus actitudes se endurecen y comienzan a exigir que las cosas se lleven a cabo únicamente «a su manera».
Los directores de éxito encuentran las mejores formas de desempeñar el trabajo y de culminar sus metas, y después desarrollan procesos y políticas para institucionalizar esos enfoques eficaces de hacer negocios. Ese método funciona siempre y cuando no cambie el entorno empresarial. Ahora bien, cuando éste cambia, si el gerente no cambia – es decir, si no aprende – la empresa sufre las consecuencias.
Dicha situación puede ser especialmente difícil para el director- gerente que ha alcanzado el éxito actuando de una determinada forma. El modelo del gerente como una roca inamovible que resiste todo ya no es válido. En la actualidad, los gerentes deben estar dispuestos a adaptar su forma de hacer negocios en la medida que su entorno cambie. Deben aprender, experimentar y ensayar cosas nuevas constantemente. Si no lo hacen, estarán condenados a desaparecer.
2.6. RESISTIRSE AL CAMBIO
En lugar de reaccionar a los cambios después del hecho cumplido, debemos adelantarnos activamente a los mismos y formular los planes para enfrentarlos, antes de que afecten a la empresa. No olvide que hacer caso omiso de la necesidad de cambiar no la hará desaparecer.
Si Vd. como director cree que puede frenar los cambios, está muy equivocado. Debe concentrar sus esfuerzos en tomar medidas que cambien positivamente la vida de la empresa. Ello implica aprender a asumir el cambio y utilizarlo en su beneficio, en lugar de empeñarse en luchar contra él.
2.7. NO DESTINAR TIEMPO PARA LOS EMPLEADOS
Tenga en cuenta que aunque algunos de sus trabajadores tengan mucha experiencia y puedan necesitar de poca supervisión por su parte, otros podrán necesitar atención casi constante cada vez que inicien una actividad o tarea nueva. Asegúrese de estar disponible siempre que un empleado necesite hablarle; deje su trabajo por el momento, olvide el teléfono y preste al mismo toda su atención. Actuando de esta manera, no sólo mostrará a sus empleados que son importantes, sino que escuchará lo que realmente tienen que decir.
Para algunos de sus empleados, Vd. puede ser un recurso, y para otros, un socio en quien confiar. Otros pueden ver en Vd. un maestro y mentor, mientras que para algunos puede incluso ser un instructor e incluso un segundo padre.
Cualquiera que sea la forma como lo vean sus empleados, todos tienen algo en común: necesitan de su tiempo y orientación durante el desarrollo de su vida profesional. Ser director- gerente es un asunto humano y Vd. debe destinar tiempo para sus trabajadores. No obstante, habrá empleados que necesitarán más de su tiempo que otros: en esa medida es importante evaluar y suplir las necesidades de cada uno de sus empleados.
2.8. NO RECONOCER LOS LOGROS DE LOS EMPLEADOS
Son muchas las medidas que se pueden adoptar en las empresas – además de las alzas salariales, las bonificaciones y otros – sin invertir demasiado tiempo, esfuerzo o dinero. En realidad, los reconocimientos más eficaces, los personales del gerente, no cuestan nada. El director nunca deberá estar tan ocupado como para no dedicar uno o dos minutos a reconocer los logros de sus empleados: el resultado será que la moral, el desempeño y la lealtad a la empresa, a buen seguro, mejorarán.
En estos días de cambio constante, con frecuentes reducciones de personal y creciente incertidumbre laboral, es más importante que nunca encontrar formas de reconocer el buen trabajo de los empleados. El mayor problema no es que los empleadores no deseen retribuir a sus empleados – puesto que la mayoría de los gerentes están de acuerdo en que es importante compensarlos -, sino que muchos directores no dedican tiempo a retribuirlos.
2.9. OPTAR POR LA SOLUCIÓN R¡PIDA EN LUGAR DE LA DURADERA
El desafío constante de lo nuevo e inesperado atrae a muchas personas hacia la gerencia. A todos los directores les motiva resolver problemas y solucionar las partes descompuestas de la empresa. Infortunadamente, en su celo de «arreglar» los problemas rápidamente, muchos directores olvidan destinar tiempo necesario a buscar soluciones a largo plazo a los problemas de sus organizaciones.
Es necesario examinar el sistema en su globalidad y encontrar la causa para poder eliminar realmente los problemas. Una vez identificada ésta, será posible desarrollar medidas verdaderas de efectos duraderos. Cualquier otra cosa es simplemente un tratamiento sintomático y no resuelve la situación.
2.10. TOMARSE LAS COSAS DEMASIADO EN SERIO
Evidentemente, los negocios son cosa seria: basta ver lo que sucede cuando se excede el presupuesto de la entidad y las finanzas quedan en números rojos. Ahora bien, independientemente de la gravedad de las responsabilidades que pesan sobre los hombros de los directores – incluso precisamente por esa razón – éstos deben conservar su sentido del humor y promover un ambiente cercano y ameno para los empleados.
Por ejemplo, invite a sus trabajadores a una reunión informal en algún restaurante cercano, sorpréndales con premios especiales, bromee con ellos … Tenga en cuenta que cuando los directores-gerentes se jubilan, habitualmente no son recordados por sus hazañas con respecto a los presupuestos de la entidad o la disciplina de sus empleados. El personal recordará a quienes no se tomaron las cosas demasiado en serio y supieron poner un toque de humor, alegrando así los días y haciendo más agradable el trabajo.
3. CONCLUSIONES
Por último, le recomendamos que intente realizar el siguiente ejercicio: contestar a la pregunta «¿llevo a cabo en mi empresa alguna de las anteriores actitudes?´´ Si la respuesta es afirmativa, le invitamos a que, a corto plazo, se fije como objetivo intentar evitar las mismas. En breve podrá comprobar los resultados.
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